Курсы нейро лингвистического программирования (НЛП)
Поиск по сайту
Здравствуйте, Гость
Войти в личный кабинет / Зарегистрироваться
Обучение НЛП Тренинги личностного развития
Бизнес-тренинги Корпоративные тренинги
Коуч-сессии Индивидуальные программы
Книги и диски по НЛП
О компании
Услуги
Тренеры
Библиотека
Как с нами связаться

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ:

        

 

Сергей Горин

 

 

  
Обучение и развитие топ-менеджеров. Официально или "без галстуков"?
Яна Чурсанова
09 октября 2012


Для Журнала КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ
Автор раскрывает особенности работы с топ-менеджментом организаций, описывает методики выявления мотивов и развития компетенций лидера и/или менеджера, используя зарубежные, российские и собственные методики. В статье рассмотрена работа с производителем результата, администратором, предпринимателем, интегратором (по модели управленческих ролей Ицкаха Адизеса). Приведены инструменты тренера, которые позволяют разукрупнять программы до уровня сотрудников (от топ, до 10 топ, 50 топ, 100 топ). Чем отличаются крупные организации от небольших? Как совместить роль тренера, модератора, фасилитатора и консультанта? Как стать уникальным для данной компании?

Слово «менеджмент» образовано от итальянского manegio/maneggiare и французского manege – получается «арена, по которой лошади бегают по кругу, подгоняемые длинным хлыстом шталмейстера». Но что, если вдруг лошади научатся бегать по кругу сами и будут это делать лучше, чем под руководством дяди 46,5 лет, держащего хлыст и стоящего посреди арены? Или если лошади обнаружат, что в обществе товарного изобилия с глобальной конкуренцией есть вещи, куда более интересные, чем бег по кругу? Если вы попытаетесь манипулировать умными людьми, они будут брыкаться.
Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта»

Каждый бизнес-тренер, разрабатывая свой курс, ориентируется на определенную целевую аудиторию. В начале своего тренерского пути он большее внимание уделяет содержательной части, определенным темам и навыкам. Затем фокус внимания смещается на способы подачи того или материала, обрисовывание то, КАК он будет делать курс. Постепенно тренинг или семинар вырастает из коробочного продукта в клиентоориентированный продукт. Из своей личной позиции тренер смещает акцент на портрет клиента, цели группы. Это учитывается как в форме, так и в содержании. Кроме того, процесс предварительной подготовки и согласования продукта требует от тренера выступать в роли консультанта и коуча. В некоторых случаях модератора и фасилитатора.

Вскоре каждый семинар, тренинг становится удивителен своей уникальностью и теми результатами, которая получила именно эта группа в ходе именно этой проведенной на тренинге работы. Особо ценным для тренера является понимание ценности дальнейшего использования участниками полученных знаний и навыков. Понимание группой того, что и как делать дальше. Клиенты ловят состояние инсайта, когда происходит некое озарение и открытие чего-то, инициирующего новые внутренние процессы, изменения, развитие опыта и мгновенного выстраивания стратегического дальнесрочного плана достижения результатов. Особо актуальна тематика стратегического планирования для топ-менеджеров компаний, что можно обозначить как неявную цель тренинга в своих критериях успешного тренинга. Мы рассмотрим также другие критерии, на которые важно обращать внимание на разных этапах подготовки и проведения тренинга. Сделаем акценты на стиле и возможных подходах в работе с топ менеджментом компаний.

Портрет клиента.

Давайте опишем портрет нашей целевой аудитории. Кто такие топ-менеджеры? Чем они живут? Какие у них цели? Какова мотивация?

Во-первых, эти люди уже успешны. Используемые ими стратегии привели их к той позиции, которую они занимают. Они очень многое знают и умеют. Обладают лидерскими качествами, авторитетом.

Во-вторых, эти люди управляют бизнесом, процессами, проектами, людьми. В их круг обязанностей входит достижение стратегической цели компании на горизонте планирования. Они порождают изменения, реформы. 

В-третьих, эти люди понимают что и зачем они делают. Ценят свое время. Но при этом готовы рисковать, одновременно оставаясь обоснованными.

Зачем же им вообще нужно обучение? Хм… Да, вопрос. Разберемся с позиционированием этих людей внутри компании. И разберемся, как они принимают решения.

Безусловно, понимание того, что топ-менеджмент – голова всей компании, дает открытие возможности получить информацию о клиенте. Достаточно посмотреть на организацию в целом, чтобы понять управленческий стиль ее топ-менеджмента. Можно понять, как функционируют различные подразделения компании. Узнав, какие тренинги и как часто проводятся в компании, возможно выявить ценности компании, если они явно не сформулированы на уровне формализованной корпоративной культуры.

Представим ситуацию, когда решение о прохождении обучения уже принято. Либо находится на этапе согласования и клиент готов принять решение. Впрочем, этот вопрос ближе к этапу согласования. В этом случае, ключевой момент в начале принятия решения – с кем именно согласовывается программа обучения. Некоторые топы лично курируют все нюансы договоренностей. Например, генеральный директор одной государственной корпорации лично согласовывал все вопросы кейсов  корпоративного мероприятия, направленного на работу со стратегическими целями компании. В некоторых компаниях этими вопросами занимается директор по персоналу, в некоторых – директор по развитию, или маркетолог.

Где еще взять информацию? Изучите сайт. Отметьте основные ценности компании. Опубликованы ли лица (персоналии, ключевые фигуры компании)? Отлично. Компания имеет лицо и ориентируется на человеческий капитал. Сформулирована миссия? Замечательно. Есть вектор движения. Каков уровень зрелости организации? Какие убеждения транслируются компанией?

Наблюдайте. Просмотрите список заказчиков, проекты, которые компания выполняет. Какова оргструктура компании? Каковы ведущие топы (по какому направлению работает человек, являющийся лицом, принимающим ключевые решения).

Слушайте. Слушайте язык, терминологию клиента. Что для него важно. Зачем ему нужно обучение? В какую сторону он планирует развиваться? Люди являются экспертами того что они делают.

Слушайте. Люди разные, и понять, какие они на самом деле, можно только слушая, что они говорят

Слушайте. Каждого участника группы. Задачи каждого участника. Как они коррелируют с целью тренинга (семинара), как они сочетаются с целью компании. Люди успешны в своих стратегиях, иначе бы они не достигли своих результатов.

Наблюдайте. Изучайте стратегии участников. Какие фокусы внимания важны для заказчика. В какой форме сформировать обратную связь по тренингу (семинару).

Bзучите историю компании. Обратите внимание на то, наемный топ-менеджмент в организации, либо компанией управляют собственники (создатели). В каждом случае есть определенная специфика проведения обучения. Основное правило, которое я использую в работе с топ-командой – индивидуальный подход. И уважение к их экспертному мнению, т.к., несомненно, эти люди в настоящий момент обладают большими компетенциями в своем бизнесе, в своей специфике работы. Обучение как таковое скорее носит цели расширения фокуса внимания, и к запросу на эту услугу чаще всего обращается клиент, когда у него возникает некая проблема. Каковы могут быть посылы для обучения. И каковы неявные цели заказчика?

Варианты посылов обучения топ-менеджеров компании

Вариант 1. Ограничения по времени не позволяют привлечь консультанта для проведения развернутого исследования, анализа и выдачи рекомендаций. В этом случае тренер выполняет роль некоего экспресс-консультанта. И очень важно суметь в короткий промежуток времени сделать независимый экспресс-снимок компании для описания портрета компании, системы менеджмента в компании, бизнес-процессов. Выявить сильные и слабые стороны. Задавая точечные вопросы и таким образом формируя именно тот продукт (или решение), который требуется клиенту. Роль тренера ориентируется на роль консультанта.

Вариант 2. Обучение топ-менеджеров может проводиться в формате стратегического совещания. Ситуация возникает, когда генеральный директор или собственник компании обладает какой-то идеей, которую необходимо сформировать в виде стратегического плана компании. Актуально для новой (сформированной) команды топов, для компаний с распределенным менеджментом (много территориально распределенных филиалов), для компаний на этапе интенсивного роста. Дополнительно преследуется цель «срабатываемости» команды. Роль тренера ориентируется на роль фасилитатора, модератора.

Вариант 3. Управление изменениями. Заказчиком в лице генерального директора или собственника компании принято решение реализовать стратегию снижения издержек или фокусирования. Для чего важно провести ряд мероприятий. Важно, чтобы позиция была разделяема всеми менеджерами компании. Формируется совещение-семинар по обучению новым методам, технологиям, на выходе которого планируется получить согласованный план по изменениям в компании. Тренер выполняет роль эксперта, консультанта и фасилитатора.

Вариант 4. Кризис-менеджмент. В компании возникла некая ситуация, требующая решения. Проблема. Кризис. Конфликт. Что не позволяет двигаться дальше. Тренер выполняет роль коуча.

Вариант 5. Тиражирование корпоративной культуры. Разукрупнение целей и стратегий. Актуально для крупных компаний. Топ-5 (топ-10) сформировали миссию, стратегию развития компании, принципы корпоративной культуры. Тренер или команда тренеров приглашается для обучения топ-100, топ-1000 с целью разукрупнения разработанной стратегии. Роль тренера: модератор и эксперт.

Вариант 6. Это модно. Престижно, что сотрудники компании прошли обучение (изучили определенные методологии) у определенной компании, у определенного тренера. Используется компаниями, ориентированными на престиж, бренды. Роль тренера: эксперт, харизматичный лидер.

Описанные варианты не являются единственными. Конечно, ситуаций больше количества представленных в этой статье. Мы описали некоторые из наиболее ярких, имеющих место на российском рынке.

Допустим, тренинг  (или конкретного тренера для обучения) уже купили. И этап продажи оставим за рамками этой статьи. Вот, уже известно что тренинг состоится и даже известны даты. И даже место. На что следует обратить внимание?

Какие риски сопровождают тренинг обучения этой целевой аудитории (топ-менеджеры).

Мотивация. Мотивированы ли участники для обучения. Тут поможет понимание наемный менеджмент в компании, или собственник сам управляет организацией. Обратите внимание на участие заинтересованных фигур в переговорах по программе тренинга. В ходе тренинга (или семинара) важно наблюдая выделить те мотивы, которые являются базовыми для участников. Группы обычно небольшие, поэтому возможность таковая будет представлена.

Разделяема ли цель. Все ли хотят достичь поставленной цели, либо есть две цели (явная и неявная), которую важно и нужно достичь в результате. Нет ли между этими целями противоречия? Четко ли сформулированы критерии результата? Обязательно зафиксируйте и согласуйте с Заказчиком цели и критерии результата.

Участие (непосредственное). Может возникнуть ситуация, когда тренер окажется в группе из одного человека, а все участники срочно покинули кабинет в формате «форсмажора». Решается вариантом проведения тренинга на внешней удаленной территории. Либо гибкостью программы (модульностью).

Где результат? Цели, которые ставятся на обучении топ-менеджеров часто требуют долгосрочной реализации после проведения обучения. Важно предусмотреть постренинговую поддержку участников. Выделить заранее репперные точки реализации поставленных целей и контактирование с клиентом после прохождения программы.

Признание позиции тренера. Иногда знакомство с тренером происходит в формате «прощупывания экспертизы». Некое стресс-интервью. Тренеры вступают в некий спор с топ-менеджерами, в состоянии азарта и доказывания своей точки зрения. Иногда испытывают чувство неловкости при общении с фигурами топового уровня. Важно проявлять коммуникативные навыки и уважение к клиенту, к его точки зрения. И понимание того, что он является экспертом в своем бизнесе. И задача тренера в работе с топ-менеджментом часто реализуется в коучинге. Для повышения эффективности деятельности этих людей, а не изменения их.

Внутренний или внешний тренер?

Во многих корпорациях в настоящее время организован внутренний корпоративный университет, где практикуется подход как самостоятельной подготовки программ обучения и развития по запросу внутренних Заказчиков (подразделений предприятия), так и с привлечением внешнего эксперта. Безусловно, тренеры внутреннего университета обладают знаниями по уникальной специфике именно этой отрасли и бизнеса компании. Но, с другой стороны, развитие может происходить с привлечением «новой крови», что может сделать внешний компании тренер. Иногда внутренний тренер не принимается как эксперт на уровне топ-менеджмента, ибо «нет пророка в своем отечестве». Возможно расширить горизонты примерами из других отраслей, привнеся «фишки», которые могут засверкать гранями кристалла, добавляя цветовой спектр сверкания бриллианту организации.

В то же время, вопрос размера организации тоже может внести коррективы в формирование программы. Маленькая компания «вся на виду», быстра к изменениям (хотя бывают и консервативные исключения), готова пройти быстрее кризисы и переходы к новым этапам, или застрять в них. С другой стороны, маленькие компании не заказывают обучение топов. Чаще топы работают с консультантом. Западные эксперты дают оценку, что топ-менеджмент компании должен тратить 30 дней в год на развитие своих компетенций. Чему учатся эти люди? Набору инструментов или обучение уникальности бизнеса и ориентация на системность. Я бы сказала, что в первую очередь взгляду наружу и взгляду внутрь. Обучение as is или to be? И так и так. Ведь топ-менеджер ориентирован как на компанию внутрь, так и на позиционировании ее на рынке, в отрасли как в настоящем времени, так и в будущей перспективе. Ему важно понимание цельной картины. Взгляд на стратегию. И понимание что делать, чтобы... Особо важно тренеру понимать, что к этому решению человек уровня топ-менеджмента обычно приходит сам. Ответственно и разумно.

С этой точки зрения, внешний ли, внутренний, тренер или консультант – важно понимать цель данных мероприятий. И тренеру-консультанту предлагать разновариантный набор методов работы, подходов, моделей. Формат работы может быть тоже разнообразен. 

Стиль личности. Стиль управления

Теоретический «образцово идеальный» руководитель и харизматичный практик? Как узнать кто перед вами? Можно ли «тиражировать» модель лидера организации на топ-менеджмент или идет формирование команды с разными индивидуальностями? Обучать стилю, моделям, процессам или быть коучем?

Образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджера». Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» -- это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку. Многие авторы в области менеджмента предпринимали попытку усовершенствовать абстрактное классическое описание руководителя, основываясь на наблюдениях за действиями реальных руководителей в реальных ситуациях.

Для эффективной коммуникации с топ-менеджерами во время обучения можно использовать разные модели описания управленческих ролей и выстраивания процессов взаимодействия в компании. Так сказать анализ клиента для понимания его задач и мотивов. Одна из моделей представлена ниже.

Управленческие роли

Ицхак Адизес предлагает следующую модель описания необходимых и достаточных управленческих ролей [3]: производитель результатов (Producer, P), администратор (Administrator, A), предприниматель (Entrepreneur, E), интегратор (Integrator, I). Реализация всех этих ролей является необходимой для эффективности и успешности организации. И.Адизес обнаружил, что если какая-то из ключевых ролей не отработана, можно определить конкретный стиль управленческих ошибок. Несоответствие стиля задаче может быть одной из причин того, что организациями управляют неправильно. Определение между ролями P, A, E и I важно для диагностики эффективности управления. Ни один менеджер не имеет всех личных свойств, необходимых для успешного управления организацией, этот метод становится системой подбора оптимального сочетания дополняющих друг друга управленческих стилей, необходимых для управления организацией. Модель  PAEITM можно использовать как инструмент прогнозирования для выстраивания модели обучения.  Как только определен и проверен паттерн поведения топ-менеджера, становится возможным предсказать переменные, входящие в этот паттерн, а значит, и поведение человека в целом.

Менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы надеяться, что один человек сможет одинаково успешно исполнять все управленческие роли.

Если у руководителя выражен явно только один управленческий стиль, крайний случай проявления компетенций может транслироваться как некий перекос и однобокость, что сделает организацию негибкой к изменениям рынка и вряд ли позволит компании стать лидером в отрасли, либо достигнуть стратегических целей компании. Человек, воспринимающий мир только в одном направлении, негармоничен. Закрыт для нового. Более того, постоянное использование только одной управленческой роли может привести к профессиональному выгоранию и личностному кризису менеджера.

Менеджера можно рассматривать не только с профессиональной точки зрения, но и как личностный портрет. Арджирис разработал модель для описания зрелой/незрелой личности. Согласно этой модели, зрелый руководитель должен быть активным, независимым, иметь глубокие серьезные интересы, смотреть вперед на долгосрочную перспективу, занимать ответственную позицию, понимать и контролировать самого себя.

При анализе и формировании программы можно использовать как представленные модели, так и другие, которые есть в арсенале тренерских инструментов.

Выстраивание программы обучения топ-менеджеров

Программа обучения может выстраиваться с использованием результатов в качестве анализа команды топ-менеджмента по модели PAEITM. Чтобы обеспечить наличие всех ролей PAEITM, необходима управленческая команда – двое или больше менеджеров, стили которых являются взаимодополняющими. Но большинство руководителей недостаточно уверены в себе, чтобы работать с людьми, чей стиль работы отличается от их собственного. Они хотят не комплементарности, а схожести.

На практике обучение разным ролям по системе PAEITM уделяется разное внимание. Наиболее распространенной является подготовка производителя (P) и администратора (А); как правило, программы ориентированы на определенную должность или организацию и разработаны на основе материалов технических дисциплин, обучающих семинаров. Обучение роли E требует немного другого, креативного подхода и не допускает «тиражирования» решения.

Важно обращать внимание на сбалансированность управленческих ролей в команде, в том числе в формировании обучения топ-менеджмента. Хотя… Можно ли назвать обучение топ-менджеров обучением? Скорее, это развитие. Всей системы. Что же мы рассматриваем? Методы обучения или методы развития? Развитие административных навыков или … Ответив на этот вопрос вы получите ответ по плану действий в рамках разукрупнения программы для крупных компаний.

И, очертив для себя целевую аудиторию, сформировав портрет клиента, обозначив цели обучения и оценив риски сформулируем рабочий план формирования программы обучения топ-менеджеров.

  1. Интервью:
    1. Обсуждение целей обучения (краткосрочных, досгосрочных)
    2. Обсуждения целей высокого порядка (явные и неявные). Цель заказчика, цель компании
    3. Обсуждение процесса обучения (регулярность, продолжительность)
    4. Формирование критериев успешности обучения
    5. Определение стратегии и готовности к обучению
  2. Сбор информации
    1. Сколько лет компании. Какова миссия, видение, ценности компании. Положение на рынке. Линейка продуктов
    2. Оргструктура компании. Количество сотрудников. Распределение функций по топ-менеджменту
    3. Как долго топ-фигуры на текущих должностях
    4. Достижения компании
  3. Интервью
    1. Обсуждение текущих целей
    2. Бизнес план
    3. Уровень вовлеченности в обучение участников
    4. Знакомство с командой (по возможности)
  4. Анализ
    1. Текущие управленческие навыки и описание ролей
    2. Структура мотивации
    3. Ключевые убеждения клиента
    4. Рекомендации по кейсам
  5. Формирование и согласование предложения
    1. Цели
    2. Программа
    3. Временные рамки
    4. Критерии измеримости успеха
    5. Критерии измерения прогресса
    6. Бюджет проекта
  6. Проведение тренинга
  7. Формирование «следующего шага»
  8. Постренинговое сопровождение

В нашей статье мы рассмотрели процесс подготовки и согласования услуги обучения топ-менеджмента компаний. Те роли, которые может принимать тренер для достижения той или иной цели клиента. Описали модель управленческих ролей, помогающую провести анализ участников обучения. Описали возможные варианты и мотивы,  инициирующие обучение топменеджеров компании. И примерный план подготовки тренинга (семинара).

Особое внимание хочу зафиксировать на том, что обучение топ-менеджмента является не коробочным продуктом, а ориентированным на клиента. И требует активного участия тренера на ранних этапах подготовки тренинга, в том числе в процессе поддержки продажи тренинга заказчику. Действуйте, и живите тем, что делаете. В наступающем информационном этапе развития общества впереди окажется та компания, которая быстрее других внедрит у себя эффективные системы развития на всех уровнях компании. А по закону развития систем, основа эффективности лежит на топ-менеджменте компании. До тех пор, пока будет существовать цивилизации, будет совершенствоваться развитие управления. Мы лишь в начале пути.

Литература 

  1. Manager’s Handbook. Robert Heller/Dorling Kindersley Limited, London. 2002, 256
  2. Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 272 с.: ил. – Парал.тит.англ.
  3. Ицхак Адизес Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем.
  4. Кинякина О.Н. и др. Мозг на 100%. Интеллект. Память. Креатив. Интуиция. Интенсив-тренинг по развитию суперспособностей/О.Кинякина, Т.Захарова, П.Лем, Ю.Асоскова, О.Овчинникова. – 2-е изд., улучш. И доп. – М.: Эксмо, 2010. – 848 с. – (Психология. Энциклопедии про жизнь)
  5. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта»
  6. Н.Макиавелли «Государь»
 

 

  Русскоязычная Модель Эриксоновского Гипноза
5-6 августа 2017 года тот самый Сергей Горин с легендарным семинаром по гипнозу!
  
   
Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования