Курсы нейро лингвистического программирования (НЛП)
Поиск по сайту
Здравствуйте, Гость
Войти в личный кабинет / Зарегистрироваться
Обучение НЛП Тренинги личностного развития
Бизнес-тренинги Корпоративные тренинги
Коуч-сессии Индивидуальные программы
Книги и диски по НЛП
О компании
Услуги
Тренеры
Библиотека
Как с нами связаться

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ:

        

 

Сергей Горин

 

 

  
Ситуационное лидерство: зачем, кому и когда это нужно?
Яна Чурсанова
14 декабря 2012


В настоящий момент это большая редкость встретить человека, который всю свою жизнь работает на одном месте в одной и той же должности. Хотя, безусловно, такие люди встречаются, но они, вероятно, не читают эту статью, т.к. не планируют в ближайшее время обучаться и вносить изменения в свою профессиональную жизнь...

Современный мир диктует нам необходимость быстрых изменений. Движение к цели в любой области подразумевает в первую очередь развитие гибкости. Стратегии управления и маркетинговые инструменты мы сейчас оставим "за скобками", содержательной частью мы занимаемся на специализированных  бизнес-семинарах для управленцев. Здесь не об этом… Наша сегодняшняя дискуссия будет интересна тем, кто либо приступил к новым для себя обязанностям руководителя, либо хочет расширить свои компетенции управленца, и будет посвящена развитию лидерской гибкости при управлении людьми.
 
Люди… Именно люди, именно сотрудники компании воплощают великие цели и задачи организации. А сотрудники, как мы с Вами понимаем, бывают разные. У каждого своя мотивация, свои личные цели. Кто-то в определенном вопросе обладает огромной компетенцией, но не мотивирован в данный момент. А кто-то с горящими глазами берется за задачу, а знаний и опыта пока не хватает. Со всеми ли этими подчиненными руководитель будет общаться в одном стиле? Именно способность руководителя гибко сформировать стиль управления и использовать разные методы мотивации для конкретных людей  под конкретные задачи приведет к реализации результата, к достижению стратегий всей компании. И в этой статье Вы получите информацию о том, как повысить свою эффективность в этом вопросе.
 
На наших семинарах мы с участниками разбираем различные ситуации. Часть из них из моего личного опыта работы с организациями, частью руководители делятся из своего опыта. Особо ценным для меня являются те кейсы, которые приносят люди из своих организаций. Ситуации отличаются проблематикой. И мы вместе разбираемся с диагностикой и возможностями реализации того или иного стиля управления, который можно применить в конкретной управленческой ситуации.
 
Один из примеров кейсов я предлагаю вам рассмотреть в нашей статье.
Петр долгое время проработал инженером в ИТ-компании. И недавно ему предложили позицию начальника отдела в своей организации. Петр достаточно ответственно отнесся к данной позиции. Изучил много литературы по менеджменту, определил задачи на ближайший год и с уверенностью в том, что он же понимает то, что делает его отдел, отправился покорять новые вершины. Но через пару месяцев стал осознавать, что что-то идет не так. Как-то показатели не очень попадают в те, что он планировал.
 
Наш с ним диалог по выяснению проблематики (я в роли консультанта).

Консультант: "Опишите Вашу ситуацию, пожалуйста".
Петр: "Наш отдел является одним из самых эффективных в компании (показатель: выработка на человека). В нашем отделе около пяти технологических направлений. Каждый сотрудник обладает компетенцией в большей или меньшей степени в среднем по трем. Коллектив из 12 человек формировался в разное время. Кто-то пришел в компанию со мной, кого-то я сам за эти два месяца принял на работу. По классике я поставил каждому сотруднику цель на год, определил задачи на ближайшее время. Процессы коммуникации были уже выстроены до меня. Движение тоже определено. Есть работа – идите делайте. Работа у нас интересная. Я тоже с удовольствием все свободное от совещаний время занимался тем, что решал задачи нашего направления. С сотрудниками общался письмами, по вопросам, которые они мне задавали. План у них есть – значит знают что делать. А если не знают – спросят. Через два месяца в таком режиме работы я увидел, что качество работы некоторых сотрудников упало (согласование с Заказчиком стало проходить гораздо дольше), мы стали не соблюдать сроки. Некоторые дискуссии по обсуждению технологического решения стали затягиваться и не приводили к результату"

К.:
"Как Вы ставите задачи и каким образом вы распределяете их между своими подчиненными?"
П.: "Задачи приходят либо от инженера пресейл, либо от менеджера по работе с Заказчиком, либо от менеджера проектов. Смотрю количество задач на каждом исполнителе и равномерно распределяю по загруженности. Задачу отправляю переводом записи в системе учета задач на исполнителя"

К.:
"Отличается ли уровень квалификации каждого сотрудника в Вашем подразделении?"
П.: "Да. У меня в подчинении есть сотрудник с опытом более 8 лет, решающий задачи по большому спектру задач. В то же время, он стал медленнее их решать. И есть два стажера, которые занимаются изучением направлений. Их скорость низка из-за того времени, которое они тратят на изучение новых материалов"

К.:
"Показываете ли Вы сотрудникам сами как делать ту или иную задачу?"
П.: "У нас есть база знаний, в которой находятся типовые решения. Непосредственно в процессе подготовки не участвую. Каждый делает сам"

К.:
"Как вы контролируете выполнение результата? Наблюдаете за процессом выполнения?"
П.: "Я отправляю задачу по электронной почте (или в автоматизированной системе учета задач) и говорю срок, в который она должна быть сделана. Если будут вопросы – спросят. На вопросы, которые приходят в ответ, я отвечаю. Если в срок задача не выполнена – уточняю по какой причине не выполнена. И даю следующую задачу"

К.:
"Как Вы думаете, что могло бы повысить эффективность в управлении вашим подразделением? Что мы сможем с Вами изменить"
П.: "Я понимаю, что что-то идет не так. Но я делаю все в соответствии с планом и инструкцией. Ко всем отношусь одинаково. Задачи у всех по сложности примерно одинаковые. Значит и результаты должны быть одинаковыми, ведь у нас выстроен процесс. Но, похоже, что-то я упускаю из вида. И хочу это изменить. Хочу, чтобы сотрудники реализовали тот способ достижения результата, который для них наиболее эффективен"

К.:
"Что Вы можете для этого сделать?"
П.: "Понять, какой способ решения задачи для каждого сотрудника является наиболее эффективным и в соответствии с ним выстраивать рабочий процесс."

К.:
"Да, действительно. Важно научиться диагностировать проблематику ситуации и понимать, какой стиль управления предпочтительнее для людей. Это первый навык, который важен в ситуационном лидерстве"
П.: "Хм. Значит, используя этот навык, я смогу реагировать по ситуации и стану ситуационным руководителем?! А есть еще какие-то навыки, которые для этого необходимы?"

К.:
"Да, и Вы сможете, используя управленческую гибкость и партнерство, повысить свою личную управленческую эффективность и повысить эффективность работы подразделения"
 
После консультационной сессии мы с Петром выработали план в соответствии со стратегией ситуационного лидерства. Он провел диагностику своих подчиненных, определил их типы в данный момент по отношению к выполняемым задачам и внес коррективы в стиль своего управления с тремя сотрудниками. После полугода мы встретились с Петром. Штат отдела расширился еще на 7 человек, так как подразделение повысило свои показатели на 30% и им понадобилось расширение подразделения для решения задач. Петр одного из сотрудников назначил своим заместителем, который занимается техническими вопросами, а сам процентов 70 своего времени переключился на управленческую деятельность, а именно на работу с людьми.
 
Что именно мы сделали? Мы использовали три основных навыка ситуационного лидерства, а именно: диагностику, гибкость и партнерство. Кратко рассмотрим шаги, которые были предприняты в приведенным кейсе. Их же можно использовать для решения Ваших управленческих задач, которые мы обычно решаем на семинарах.
 
Шаг 1. В ходе диагностики следует определить уровень "готовности" подчиненного.
То есть оценить его компетентность (может ли он делать задачу) и мотивацию (хочет ли). В результате получаем типизирование сотрудников:
 

Увлеченный новичок  R1

Низкая

компетентность и обычно высокая мотивация.

Разочарованный дилетант R2

Компетентность ниже среднего, но уверенность и мотивированность периодически падают.

Незаинтересованный специалист R3

Компетентность — от средней до высокой, но непостоянная мотивация. Интерес к работе и уверенность в своих силах могут часто меняться.

Отличный профессионал R4

Высокий уровень компетентности, обязательность, уверенность и мотивация.

 

Шаг 2. Далее проявляем управленческую гибкость в выборе стиля постановки задачи для сотрудника (по типу, определенному на предыдущем шаге).

ПОДДЕРЖКА
МАХ
S3  ПООЩРЯЮЩИЙ
Руководитель помогает и поддерживает подчиненных во время выполнения заданий и разделяет с ними ответственность за принятие решений.
 
S2 НАСТАВНИЧЕСКИЙ
Руководитель дает указания и следит за выполнением задания, но он также объясняет решения, просит подчиненных высказывать предложения и поощряет достижения.
 
МИН
S4 ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ
Руководитель передает подчиненным всю ответственность за принятие
решений и разрешение проблем.
 
S1 ДИРЕКТИВНЫЙ
Руководитель дает конкретные указания и внимательно следит за выполнением задания.
 
 
МИН
МАХ
 
КОМАНДОВАНИЕ

 

 
Шаг 3. Выстраиваем формат отношений по результатам двух предыдущих шагов.
И это только начало в изучении навыка ситуационного управления.
 
А как бы Вы, используя данные шаги, решили эту задачку? Какой алгоритм действий следует реализовать руководителю описанного примера? Какие из сотрудников кейса какому типу соответствуют, какой стиль управления использовать.
 
В предложенном примере мы рассмотрели только одну управленческую ситуацию. Как Вы понимаете, ситуаций, в которых Вы будете проявлять свои управленческие навыки, гораздо больше. И для повышения собственной управленческой эффективности важно проводить диагностику, обращать внимание на различные варианты развития ситуаций и проявлять управленческую гибкость – то есть осуществлять ситуационное руководство.  Практикуйте! Обучайтесь! И повышайте свою эффективность руководителя. 

Яна Чурсанова
 
По теме:
бизнес-тренинг "Ситуационное лидерство"
 

 

  Русскоязычная Модель Эриксоновского Гипноза
5-6 августа 2017 года тот самый Сергей Горин с легендарным семинаром по гипнозу!
  
   
Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования