Курсы нейро лингвистического программирования (НЛП)
Поиск по сайту
Здравствуйте, Гость
Войти в личный кабинет / Зарегистрироваться
Обучение НЛП Тренинги личностного развития
Бизнес-тренинги Корпоративные тренинги
Коуч-сессии Индивидуальные программы
Книги и диски по НЛП
О компании
Услуги
Тренеры
Библиотека
Как с нами связаться

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ:

        

 

Сергей Горин

 

 

  
Эффективные способы обучения и развития молодых специалистов
Яна Чурсанова
10 сентября 2012


Для Журнала КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ
В статье автор рассматривает различные подходы к обучению и развитию молодых специалистов.  Раскрывает выстраивание индивидуальной схемы обучения сотрудника, вновь пришедшего в организацию и не имеющего опыт работы. В статье представлены действующие работающие и активно использующиеся на практике инструменты развития, которые основаны на научных подходах психологии и менеджмента. Большое внимание уделено обучению через наставничество, проведение обучения через технику лестницы роста. Для формирования программы методик обучения использованы инструменты, оказывающие помощь в формировании программы обучения молодых специалистов. Вы получите ответы на вопросы: чем отличается обучение молодого специалиста от опытного? Как выстроить программу обучения нового сотрудника? Как узнать, что обучение прошло успешно? Как быстро научить навыкам, которые нужны на той или иной должности?

 

У одного известного мастера по борьбе было много учеников. Старший из них обучался долгие годы, и тренировался с прилежанием. Однажды он обратился к мастеру:

— Скажите, есть ли еще что-нибудь, чему вы меня не научили?
— Я научил тебя всему, что знал. Ты усвоил все приемы борьбы, известные мне.

От этих слов молодой борец преисполнился гордости и объявил всем и всюду, что теперь он лучший борец в стране и мог бы победить даже своего знаменитого учителя. Сотни людей пришли посмотреть на этот поединок.

После ровной и спокойной борьбы мастер вдруг неожиданным приемом положил ученика на обе лопатки.

— Странно, — сказал побежденный, переводя дыхание, — я научился всему, что вы знали, но вы одолели меня неизвестным приемом.
— Друг мой, я действительно научил тебя всему, что знал, — ответил мастер, — но этот прием родился только сейчас, в процессе борьбы. Это импровизация!
— Но этому вы меня не учили, — сказал ученик.
— Этому я не могу тебя научить, этому ты должен учиться сам.

Притча "Нельзя научить всему"

Если просмотреть предложения, которые представлены на рынке труда, можно увидеть огромное количество специалистов, которые ищет работу. По той или иной причине сотрудники, посвятив какое-то количество лет одной компании, готовы применить свои способности на другом поприще, а то и поменять свое позиционирование на новых направлениях деятельности. И, принимая на работу нового сотрудника, важно и нужно понять, какие у человека основные интересы, каким опытом кандидат обладает. Несомненно, полезно выстроить совместно карьерный план развития. И по плану проводить обучение этого сотрудника. Данный подход широко используется в компаниях для человека, за плечами которого уже есть определенный багаж знаний, которые подкреплены практическим опытом. А применим ли данный алгоритм обучения к сотруднику, который пришел к вам в организацию непосредственно из альма-матер? Как понять, какие навыки важно и нужно развить у этого сотрудника для того, чтобы в своей деятельности он был эффективен.

Безусловно, на первом этапе общения с потенциальным кандидатом, только пришедшим со студенческой скамьи (а то и еще продолжающим обучение), важно провести интервью на выявление основных мотивов карьерного развития. Может быть это будет ориентир на рост вверх, а может вширь. Учитывая то, что в настоящий момент у будущего сотрудника компании нет опыта, по которому можно сделать однозначные (или ориентировочные) выводы, можно обратить внимание на опыт студенческих проектов, в которых сотрудник принимал участие.

Для этого можно поинтересоваться какие именно проекты выполнял кандидат. В чем была суть этих проектов. Какова была его роль. Что именно у него получилось лучше всего и какими результатами он может гордиться. А на какие можно было бы обратить дополнительное внимание и внести изменения.

После проведения интервью вторым этапом рекомендуется провести анализ полученной информации и сверить ее с тем портретом сотрудников, которые есть в организации. Обсудив с руководителем сильные и слабые стороны будущего специалиста, следует расставить план обучения, согласно приоритетам, которые наиболее важны для вступления в должность. И будет ли это обучение, или можно этот процесс назвать развитием и поддержкой в самостоятельной работе по реализации своих основных функций.

С другой стороны, приход в организацию молодого сотрудника не всегда подразумевает вообще неимение у него опыта. Не секрет, что молодые специалисты приходят в организацию, имея некоторый опыт работы в пунктах общественного питания, участия в промо-акциях, флеш-мобах и любых мероприятиях, которые выстроены по принципу активной коммуникации. Вероятно, какие-то навыки самоорганизации и самомотивации у сотрудника тоже уже имеются.

Но, с другой стороны, приобретая опыт в разноплановых организациях, молодой специалист автоматически начинает транслировать приобретенный опыт на новом месте работы. Что может не всегда соответствовать корпоративной культуре и ценностям вашей организации. Если в компании четко определены ценности и имеется процедура ввода нового сотрудника, то молодой специалист может пройти первоначальную программу обучения наравне со всеми, а затем уже по программе, составленной для ввода в должность специально для него. По предварительно спланированному перечню мероприятий.Существуют различные способы планирования карьеры сотрудников в организациях. В одних проводится тестирование личностных качеств, разделяемых ценностей и на основании полученных результатов формулируются рекомендации. Для такого исследования я предлагаю, например, использовать методику «Якоря карьеры», предложенную Э.Штейном. В основу этой методики заложено определение присущих каждому человеку определенных убеждений, мотивов и ценностей. Какими-то из них он может поступиться, определяя карьерный путь, а какие-то для него являются неизменными, которые и называются «якорями карьеры». Эти карьерные ориентации возникают в начальные годы становления карьеры и могут оставаться стабильными долгие годы. Штейн считает, что личностные ценности влияют на потребность радоваться различным задачам, когда человек выполняет функции и задания, согласующиеся с его ценностями. В предложенной методике оцениваются следующие параметры: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия (независимость), стабильность работы, стабильность места жительства, служение, интеграция стилей жизни, предпринимательство.

В других организациях для сотрудников предусмотрено составление конкретных целей на определенный промежуток времени, которые основываются на прозрачных критериях (по знаниям и навыкам). По фиксированию достижения которых проводят соответствующие карьерные изменения.

А в некоторых компаниях формируют конкретные планы мероприятий по реализации карьеры. При формировании плана карьеры сотрудника, безусловно, важно учитывать личные предпочтения человека, для которого этот план составляется. Ибо в обсуждении уже готовой модели профессионального роста именно для этого сотрудника могут возникнуть неожиданности. Какие например?

Личной целью может быть не просто желание занимать какую-то определенную должность. Так, к примеру, целью карьеры может быть деятельность, позволяющая развивать свои природные способности или иметь работу, которая позволяет больше времени уделять воспитанию детей и ведению домашнего хозяйства. В других случаях это может быть стремление иметь значительные возможности заработка, не ограниченные окладом. Это может быть и желание профессиональной реализации, когда человек не хочет и не может заниматься административной деятельностью. И таких вариантов — множество.

Разумеется, каждое такое откровение может стать сюрпризом в плане того, что не каждый молодой сотрудник мечтает стать руководителем. Именно поэтому необходимо проведение подробной беседы с каждым из сотрудников, чья кандидатура может быть удостоена составления персонального карьерного плана.

Для планирования карьеры  сотрудника Вам поможет так называемая карьерограмма. Карьерограмма — инструмент управления карьерой: описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Какой-либо фиксированной, установленной формы карьерограммы нет. Однако целесообразно включать в нее следующие данные:

1.    Личные ориентиры сотрудника

2.    Занимаемая должность (или должность, на которую позиционируется сотрудник)

3.    Стаж работы на занимаемой должности

4.    Личные карьерные ориентиры сотрудника

5.    Возможности роста на занимаемой должности

6.    История работы сотрудника в компании

7.    Информация об обучении

8.    Результаты аттестации

9.    Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности

10. Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность

11. Наличие вакансий в компании

Рассмотрим пример. В компанию ООО «Ромашка» приходит новый сотрудник Бобров Петр на позицию ассистента менеджера по продажам. Ему 22 года, он только что закончил институт. На вакансию откликнулся сам. Планирует через год занять позицию менеджера по продажам. Его руководитель (Сомов Максим, начальник отдела продаж) совместно с менеджером по персоналу, предварительно оценив личностные качества сотрудника, составляют план развития компетенций и уровня знаний по следующим направлениям: объем продаж, знание линейки продуктов, курирование заказчиков.

Составим план карьеры (карьерограмму) Боброва Петра:

1.    Личные ориентиры сотрудника. Нацеленность на результат, активная жизненная позиция.
2.    Занимаемая должность. Ассистент менеджера по продажам.
3.    Стаж работы на занимаемой должности. 2 недели
4.    Личные карьерные ориентиры сотрудника. Возможность управлять дополнительной частью ЗП (процент от продаж), должность.
5.    Возможности роста на занимаемой должности. Менеджер по продажам, ведущий менеджер по продажам.
6.    История работы сотрудника в компании. Новый сотрудник.
7.    Информация об обучении. Диплом о высшем образовании (специальность: инженер-экономист).
8.    Результаты аттестации.
9.    Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности. 

  • Опыт проведения презентации товара.
  • Сформированная база Заказчиков (более 10 позиций).
  • Знание линейки продуктов компании.
  • Подготовка коммерческих предложений.

10.  Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность. Прохождение тренингов по навыкам продаж, проведению презентации, обучение продуктам компании в процессе работы
11. Наличие вакансий в компании. Менеджер по продажам

По полученной карьерограмме можно отслеживать выполнение заявленных критериев перевода на новую должность и выполнение перечня обучающих мероприятий, формирующий недостающие знания и навыки. На примере, описанном выше, это обучение навыкам продаж и проведению презентаций, изучение  продуктов компании. Через год работы в компании данная карьерграмма может корректироваться по результатам проведенной аттестации сотрудника и построен новый план обучения на год.

Какие наиболее эффективные способы можно использовать для быстрого и качественного ввода в должность нового сотрудника?

Один из проверенных способов обучения (а то и переучения) сотрудника, который пришел в организацию имея небольшой опыт, или опыт, который в данной должности ему не пригодится, либо имеющий отсутствие опыта – это наставничество. Молодого специалиста можно прикрепить к человеку, обладающему требуемыми качествами портрета профессии, выполняющему те обязанности, которыми планируется обучать сотрудника, и разделяющего ценности компании.

Наставник – это роль, играть которую может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

Если сравнивать процесс обучения с ездой на велосипеде, то наставник - это тот человек, который объяснит, как ездить, сядет сам на велосипед и покажет, как надо крутить педали, а затем будет бежать рядом со своим учеником, оказавшимся впервые «в седле», и подсказывать нужные действия. Иными словами, наставника можно назвать тренером, который играет вместе со своей командой. Таким образом, он внимательно следит за тем, что беспокоит менеджеров и какие, соответственно, существуют слабые места в системе обучения.

В процессе передачи опыта наставник выступает в трех ролях: как руководитель, как коммуникатор и как «научатель».

Прикрепление может происходить как в качестве ассистента (путем делегирования неких простых обязанностей, например, составление отчета по определенным параметрам из системы, получение информации от поставщика и пр.). При обучении молодого сотрудника важно учитывать, что обучение рекомендуется проводить начиная с четкой формулировки заданий, критериев и правил выполнения. Постепенно, по результатам прохождения обучения переходя на коллегиальный стиль и примеры на практике.

Одной из понятных простых и полезных методик, которую я рекомендую для использования как наиболее себя порекомендовавшую и получившую массу положительных отзывов на практике я предлагаю Лестницу роста (Френк Пьюселик).

Что она собой представляет и как ее использовать?

Как вы понимаете, обучать всему и сразу достаточно сложно. И это понятно исходя как из возможностей восприятия и повторения обучаемого, так и возможностей обучающего. Поэтому все, чему нужно обучить (в данном случае молодого сотрудника) мы представим в виде нескольких основных простых навыков. Преобразуем что-то комплексное (сложный навык) в набор простых навыков.

Например, навык проведения презентации (необходим для менеджера по продажам) можно представить в виде следующих простых навыков:

Навык составления (подготовки) презентации

  • Навык формулировки цели 
  • Навык формулировки критериев результата
  • Навык сбора информации
  • Навык анализа информации
  • Навык группирования информации
  • Навык построения диаграмм/графиков
  • Навык использования автоматизированных средств подготовки презентации

Навык проведения презентации:

  • Навык использования визуальных средств презентации
  • Навык ораторского мастерства
  • Навык коммуникации с аудиторией
  • Навык ответов на вопросы
  • И т.п.

Я привела приблизительную схему разукрупнения навыка проведения презентации, который состоит из более мелких. Мелкие, в свою очередь, тоже возможно разукрупнить. Проанализировав навыки обучаемого по вышеобозначенному примеру, можно выделить из комплексного навыка тот, на который сейчас важно обратить внимание. То есть один или два, по которому будем проводить обучение.

В начале обучения сотрудник (молодой специалист) находится в определенном состоянии «незнания» или «неумения». Это состояние А – начало обучения. Процесс освоения реализуется в виде своеобразной лестницы перехода, по которой обучаемый с помощью обучающего переходит в Состояние Б – навык освоен.

Процесс перехода состоит из шагания по ступенькам лестницы. Каждая ступень – это определенная итерация, освоение «кусочка» навыка, по прохождении которой обучаемый достигает минирезультата, который, в свою очередь, приближает его к Состоянию Б. То есть для каждой ступени наставник (обучающий) ставит задачу. Ее выполняет обучаемый и поднимается на ступень выше.

Для обучения навыку важно обращать внимание на следующие критерии постановки задачи.

Достижимость. Обладает ли исполнитель базовыми навыками и способностями для выполнения шага?

Краткосрочность. Как долго сможет исполнитель энергично и заинтересованно работать над шагом?

Низкий уровень риска. В восприятии исполнителя шага.

Поведенчески конкретно. Какие действия конкретно Вы хотите видеть сделанными?

Ориентировано на успех. Критерии успешного завершения шага для знания наставника и исполнителя.

Стартуют по лестнице наставник и обучаемый одновременно. Стартовая позиция: оба находятся на ступени «Начало обучения». Метафорический алгоритм действий наставника следующий:

1.    Наставник переходит на следующую ступень и ставит задачу обучаемому (согласно перечисленным выше пяти критериям).

2.    Наставляемый выполняет поставленную задачу и перемещается на ступень вверх (где сейчас находится наставник). После чего наставник проверят результат на соответствие критериев.

a.    Если задача выполнена верно, наставник дает положительную обратную связь (мотивирует сотрудника для движения дальше). Если оба находятся на ступени Состояние Б, то обучение закончено. Если не на Ступени Б, то повтор с п.1.
b.    Если задача выполнена неверно, то наставник спускается на две ступени ниже (там где сотрудник был мотивирован), делает разукрупнение одного или нескольких критериев (по достижимости, краткосрочности, рискованности, поведенчески конкретно и ориентировано на успех), добавляя еще одну (более мелкую, или детальную, или краткосрочную и т.п.) ступень достижения результата. И повтор с п.1.

Рассмотрим лестницу роста на примере освоения Навыка использования автоматизированных средств подготовки презентации (из примера)

1.    Установить на компьютер программу для подготовки презентации. Срок: 1 день. Результат: программа установлена.
2.    Запустить программу.
3.    Ознакомиться с интерфейсом программы. Изучить основные элементы создания текста, добавления иллюстраций, видео изображений. Срок: 4 часа. Результат: краткий рассказ (на 10 минут) о возможностях программы с демонстрацией пяти шаблонов презентаций.
4.    Познакомиться с примерами, шаблонами и образцами презентаций. Срок: 1 день.
5.    Настроить стиль презентации. Сделать план заголовков презентации в программе. Срок: 1 день. Результат: шаблон презентации в одном стиле с 15 слайдами. Обязательно наличие титульного слайда, слайда содержания и слайда «Ответы на вопросы».

Данный перечень можно использовать для молодого сотрудника, умеющего работать на компьютере на уровне пользователя, но не владеющего автоматизированным инструментом подготовки презентации. Для сотрудника с наличием этого навыка включаем подобным образом схему развития следующего навыка. Рекомендуется параллельно развивать не более двух-трех навыков продолжительностью реализации (переход из состояния А в состояние Б) не более недели. Сотрудник параллельно с освоением навыка занимается своей текущей деятельностью, поэтому срок на выполнения задания нужно задавать с учетом этого факта.

Примерный перечень мероприятий по развитию молодого сотрудника можно представить в виде следующих шагов.

  1. Интервью:
    1. Обсуждение проектов, в которых сотрудник принимал участие.
    2. Роль в проекте, продолжительность проекта. Удачи и неуспехи.
    3. Планируемый личный вектор развития (краткосрочного, досгосрочного)
    4. Обсуждение комфортного процесса обучения (регулярность, продолжительность)
    5. Определение стратегии и готовности к обучению, уровня вовлеченности в ценности компании
  2. Анализ
    1. Текущие навыки
    2. Структура мотивации
    3. Ключевые убеждения клиента
    4. Рекомендации по кейсам
  3. Формирование и согласование плана развития карьерограммы
  4. Проведение обучения, плановых мероприятий по развитию
  5. Формирование «следующего шага»

В нашей статье мы рассмотрели процесс обучения и развития молодых сотрудников компании. Описали методику «якоря карьеры», ознакомились с составлением карьерограммы, техникой «Лестница роста», и перечнем мероприятий по развитию молодого сотрудница в организации.

Желаю вам найти те зерна и ростки, которые с вашей помощью взрастут в замечательные великолепные сильные и уникальные растения, которые дадут прекрасные плоды вашей организации.

 

Литература

  1. Manager’s Handbook. Robert Heller/Dorling Kindersley Limited, London. 2002, 256
  2. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу
  3. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – М.: Альпаина Бизнес Букс, 2004. – 160 с.
  4.  
  5. Крупнов А.И. Диагностика свойств личности и индивидуальности. М., 1993
  6. Терновская О.П. Особенности карьерных ориентаций студентов на завершающем этапе вузовского обучения. Автореферат канд.психол.наук. – М., 2006.
  7. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.- Вершина, 2007
  8.  
  9. Якоря карьеры, методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Штейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова)
  10. Интернет-ресурс hrm.ru
 

 

  Русскоязычная Модель Эриксоновского Гипноза
5-6 августа 2017 года тот самый Сергей Горин с легендарным семинаром по гипнозу!
  
   
Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования